目前中国建筑企业存在的七大问题！应该如何应对？

我国建筑企业，特别是国有建筑企业主要存在七大类问题，这些问题如何及时解决，如何解决到位，将关系到相当一部份建筑企业今后几年的发展趋势和市场生存。

1.社会职能难以摆脱，员工整体素质不高

我国国有建筑企业的社会职能长期以来难以彻底摆脱，离退休人员逐年增加，企业统筹外支出绝对数额居高不下，企业需要分流的人员，特别是富余人员数量偏多，合理的人员流动机制没有真正建立起来;员工队伍规模偏大，整体素质普遍不高;计划经济条件下的管理方法和经营理念没有真正树立起来，没有真正确立端正的市场观念，危机意识、竞争意识普遍不强。

2.技术创新相对滞后

目前国内众多建筑企业在同一层次竞争，企业技术水平档次差距不大，技术特点、特色不明显。目前，知识资源是技术创新的要素，传统的生产要素(劳动力、土地、资本)已逐渐失去主导地位，前沿科技成为创新竞争的主要焦点，高新技术群中的前沿科技是世界瞩目的制高点。对建筑业来说，通过降低材料和劳动力成本来提高建筑产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小。强化以技术创新为核心的市场竞争力，才能提高竞争层次，形成独具特色的竞争优势，提高建筑生产的附加值，与高新技术接轨，己经成为建筑业持续发展的必然选择。

3.融资能力普遍较弱

没有融资能力和资金实力的企业，必定会影响建筑企业的发展速度和发展水平，融资能力将决定企业的发展后劲。从景气调查资料来看，自建立景气调查制度以来建筑业流动资金景气指数始终处于不景气区间。随着建筑业对外开放和运作的国际化，对开展国际工程承包更要求承包商要有雄厚的资金作后盾，按照一般的国际惯例要求出具银行保函或一定数量的金，并在工程初期垫付使用。而我国建筑企业在向金融机构提出申请开具保函时，往往由于企业的财物状况不佳，或企业产权不清，无法得到银行保函，错失良机。

提高企业的融资能力的主要途径：(1)寻求银企合作的办法，通过企业与银行建立伙伴关系，解决企业资金问题;(2)开展企业合作，使资金得到有效地运用;(3)通过优势企业上市等办法，向社会筹集资金;(4)有条件的企业应积极操作BT、BOT等方式，通过滚雪球的办法提高自己的资金运作能力。

4.市场开拓能力不强

企业的市场开拓能力取决于企业所提供产品的品质、顾客满意度、拓展市场的战略、策略，所提供产品、服务的技术创新含量。通过优良的质量、诚信的经营，赢得用户的信任，服务于特定的客户群，持久稳定地占据着市场份额;通过了解业主的特殊需求并加以满足，给业主提供的服务组合，占领既有市场;通过锲而不舍的努力，追踪项目，进行市场营销，开辟新市场，以一个项目为原点，辐射周边市场;通过企业收购、兼并重组进入或拓展新的市场;在经济全球化的大背景下，我国建筑企业主动加入“走出去”的行列，在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济合作与竞争，通过对国际市场的分析，确定主要专业市场和区域市场目标;培养企业的国际工程承包人才;转变企业机制，使之适合国际化企业的运作规律;学习国际商务经验，更灵活地驾驭国际工程承包市场。尽管许多建筑企业在上述各个方面已经取得了一定的经验，但市场开拓能力的提升仍有很大空间。

5.工程总承包实施能力不高

建筑企业间的竞争长期以来都建立在低层次的价格竞争上，技术差异普遍不大。未来随着建筑行业格局的重组，大型工程公司逐步向工程总承包方向转移，主要依靠综合技术能力，进行差异化竞争，提升竞争层次。工程总承包企业的核心竞争力体现在独创的工艺设计、设备采购以及对施工安装分包企业和土建设计的协调管理上，其融资能力的提升也是发展的重点。实施工程总承包要求企业集团的总部能有效进行职能转变，从松散的行政管理转向专业的业务管理，发挥统一指挥、调配等作用。

6.综合管理水平亟待加强

建立现代企业制度、经营机制转换、人力资源管理体制、项目管理机制等方面的改革滞后，仍然是制约建筑企业提高竞争力的关键性、深层次原因。全行业的统计分析表明，国有企业或国有控股企业在市场竞争中的优势正在失去，而且呈现加速状态。因此，在现有改革基础上继续实施深化改革，调整产权结构，建立科学有效的公司治理结构，变革经营模式和机制，彻底改变传统的人事、用工、分配制度与政策，提高总分包机制下的项目管理与控制的综合水平，是提高企业竞争力不能回避的重要任务。

7.品牌管理重视不够

建筑企业长期不重视公共宣传的作用，只是在施工项目现场悬挂标语和标识进行小范围的营销，或者制定了品牌战略，也大多华而不实。根据企业发展需要，建筑企业应提倡全员营销理念，提高企业知名度，树立企业品牌，扩大市场占有率。在建工程质量、遵守合同承诺、改变维修服务的被动做法，主动回访客户，提供优质服务、建立承包商的信誉、重视企业形象的创立，积极开展企业形象建设和管理，研究制订企业形象战略对企业发展具有非常重要的现实意义。

关键问题解决对策：

不论是外部因素还是内部问题，作为建筑企业来说，切不可眉毛胡子一把抓，所有问题想一下子都解决了，奢望着一劳永逸，正如中医治病，病体各种疾病表象复杂难辨，关键要找到病灶，不能头痛医头，脚痛医脚，通俗地说，就是要善于抓住牛鼻子，要找到问题的关键，从根本上解决影响或制约本企业发展的关键问题。

我国建筑企业只有尽快适应行业结构调整和未来发展趋势的要求，积极塑造关键竞争要素，提升核心竞争能力，才能在新的形势下求得生存和发展。目前，我国建筑企业需要重新审视自身的发展并制定科学的战略规划，帮助企业顺利地跨越内外部障碍，避免企业出现重大的方向性错误，通过合理整合企业内部各种经营和管理活动，提高精细管理能力，面对不断变化的外部环境做出及时有效的反应，在日益激烈的市场竞争中获得一席之地，增强企业的竞争实力，实现企业的发展目标。

首先，要理性判断企业目前的市场地位，明确企业的战略发展方向，明确阐述企业的发展目标是什么，如何实现这种目标，如何让企业绝大部分管理人员和技术人员知晓、理解和接受企业今后的走向和发展的途径。

其次，根据组织调整对人的需求，企业需要制定人力资源需求规划，及时进行企业人力资源调整。人力资源调整主要有三种方式：内部培养、现有部分人员分流、社会人员招聘。但必须强调的是，不管现有人员分流还是外部人员招聘，应当以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准。

要做到人尽其才，企业就必须调整现有人力资源管理办法和相关政策，切不可说一套，做一套。企业作为各种人力资源人生或事业发展的平台，企业应当建立起一套能够吸引人、留住人的人力资源政策，建立起一套行之有效的人力资源激励与考评办法，形成企业内部相对公平的竞争机制，塑造新型的文化氛围，最终实现企业内部人员可以在任何地方任何人面前自豪地说：“我是这家企业的员工!”。

总而言之，我国建筑企业亟待转变管理行为，变传统企业管理为现代企业管理，从管物转变到管人上来，即从重视对物的分配、调度、安置、收入、支出转变到重视人的管理上来;变传统人事管理为现代人力资源管理，重视人的素质、人的协调、人的激励、人的控制，重视人力资源合理配置，重视人的潜能开发，真正实现“以人为本”的企业管理境界。

综上所述，我国建筑企业变革应将影响或者制约企业发展的关键问题作为一个完整体系，进行系统性思考。在转型或变革过程中，企业应当以战略管理提升为核心，以组织调整为突破口，以人力资源调整为重点，以企业文化重塑为支撑。